Как составить финансовый план, чтобы иметь возможность контролировать его исполнение. Принятие решений в условиях неопределённости на живом примере коммерческого отдела.
Коммерческий отдел, январь 2027. Бюджет на год утверждён в декабре, факт января пришёл. Вот что видит собственник.
«Январь ниже плана. Начинаем резать расходы?»
Отклонение −820 200 руб. состоит из трёх причин:
2027 год: ключевая ставка, спрос, цены поставщиков, стоимость рекламы могут измениться несколько раз. Возможно, произойдёт то, чего сейчас мы и не можем предположить.
Бюджет должен стать источником информации о работе компании, который поможет управлять в условиях неопределённости. Однако бюджет, посчитанный по механике «суммовой показатель × коэффициент», не просто бесполезен: в 2027 году он опасен, потому что не позволяет увидеть истинные причины провалов и принять нужные решения.
Такая механика расчёта позволяет узнать, насколько план не выполнен, а почему план не выполнен, увидеть не позволит.
Например, выручка января 2027 года равна выручке января 2026 года, умноженной на 1,15. Если план не выполнен на 20%, эти 20% нельзя разложить на причины: виден только коэффициент.
План на драйверах считается из параметров, лиды, конверсия, средний чек, и отклонение раскладывается по ним.
Между показателями нет взаимосвязей: изменение одного показателя не влияет на другой, хотя с экономической точки зрения они связаны, просто в бюджете нет связи между ними в виде формул.
Например, если план по выручке не выполнен, факт по статье «Себестоимость» покажет экономию относительно плана. В феврале выручка ниже плана на 14,7%, и по статьям это четыре экономии: себестоимость минус 12,0%, оплата труда минус 19,4%, связь минус 17,4%, реклама в плане.
На драйверах видно другое: себестоимость снизилась только вслед за выручкой, а доля себестоимости в выручке выросла с 62,2% до 63,5%, это 180 тыс. руб. сверх плана, закупки подорожали; оклады и связь ниже плана, потому что ушёл менеджер.
Это не позволяет быстро реагировать на отклонения от плана и устранять их причины. Назначить ответственного за суммовой показатель, то есть за статью в целом, проблему не решит: в суммовом показателе участвуют параметры, за которые отвечают разные люди.
Например, статья «Оплата труда» состоит из окладов и премиальной части. Оклады определяются численностью, за неё отвечает генеральный директор, премиальная часть объёмом выручки, за неё отвечает руководитель отдела продаж.
Экономия по статье «Оплата труда» 209 тыс. руб. выглядит как экономия. Если разложить статью на окладную и премиальную части, видно, что сэкономлены оклады: уволился человек, нагрузка на одного менеджера стала 74 лида вместо 65, конверсия упала с 19,4% до 18,8%, и выручка снизилась на 461 тыс. руб. Экономия вылилась в потери.
Когда статья разложена по показателям, понятна причина и тот, кто может её устранить, если у показателей есть ответственные.
В период неопределённости вопрос «а что если?» звучит каждый месяц, а бюджет с одним вариантом продаж на него не отвечает.
Например, план выручки на квартал 48,8 млн руб., факт 41,5 млн руб., ниже плана на 15%. Насколько это критично и что делать дальше, из одного плана не понять: у него нет границ, с которыми можно сравнить факт.
Если у бюджета есть сценарии, пессимистичный 35,1 млн руб. и базовый 46,8 млн руб., сразу видно: факт лежит внутри коридора, ближе к базовому, ситуация ожидаемая, и для неё заранее просчитано, какие расходы снизятся вместе с продажами, а какие останутся.
Сценарии считаются из тех же параметров, что и план: лиды, конверсия, стоимость лида, доля себестоимости, поэтому переключаются за минуту, без пересборки бюджета руками.
Бюджет, который не сравнивают с фактом каждый месяц и не корректируют с учётом сложившегося факта, не является инструментом управления.
Например, первая сверка плана с фактом назначена на июль. За первый квартал маржинальный доход отклонился от плана на 1,9 млн руб., к июлю это отклонение составит уже 3,9 млн руб. В июле спорить о суммах и причинах смысла нет: причины, ушедший менеджер, подорожавший лид, цены закупки, остались в прошлых месяцах, повлиять на них уже невозможно.
Если ежемесячно проводить анализ отклонений факта от плана, установить пороговые значения показателей и рассчитывать прогноз, бюджет становится инструментом управления компанией в условиях, когда всё меняется.
Почему отклонились и что делать дальше.
Бюджет на драйверах с ответственными за каждый показатель, ежемесячный план-факт с разложением отклонений по причинам и прогноз года, который обновляется с каждым новым фактом.
Всё на живой книге Excel с Power Query и на интерактивной модели.
Весь эфир идёт на живом расчёте бюджета в Excel и на интерактивной модели. В видео я показываю на интерактивной модели, как из бюджета маржинального дохода на год в 51,2 млн руб. рассчитать прогноз после первого квартала на 41,8 млн руб.
Отметьте то, что про вашу компанию. Результат увидите только вы.
Одиннадцать блоков в том порядке, в котором пойдёт эфир. Примерно два часа: открытие, пять ошибок на живом примере, анализ отклонений, прогноз, программа курса и ответы на вопросы.
Пособие за регистрацию всем, интерактивная модель за досмотр тем, кто остался до конца, и четыре материала в тарифе «Бюджет премиум» вместе с записью. Всё сделано как рабочие инструменты для бюджета вашей компании.
Учёт факта на драйверах, планирование по параметрам и расчёт нескольких сценариев. На примере коммерческого отдела, с числами каждого шага.
Живые данные коммерческого отдела из эфира на пяти вкладках: дашборд, как ведётся учёт факта на драйверах, как из факта по параметрам считается план, по какой схеме считаются отклонения и из каких причин они сложились.
Пособие за регистрацию, дополненное анализом отклонений: план-факт по драйверам, выявление причин с ответственными и прогноз года, с примерами и числами до рубля.
Как данные движутся в Power Query и рождается план, анализ отклонений с аналитической запиской, методика прогноза с реализацией в Power Query и ответы на вопросы собственника.
Семнадцать показателей, через которые решения в продажах, закупках, штате и маркетинге доходят до чистой прибыли и чистого денежного потока компании.
Та самая книга коммерческого отдела: факт 2026 года, бюджет 2027 на драйверах, план-факт первого квартала, причины отклонений и прогноз года. Все расчёты на запросах Power Query, можно открыть каждый шаг и повторить на своих данных.
Участие в эфире бесплатное. Тариф «Бюджет премиум» за 990 ₽ для тех, кто хочет вернуться к разбору в записи и получить материалы: презентацию, полную версию пособия с анализом отклонений и прогнозом, полную интерактивную модель, методичку «17 параметров, которые влияют на чистую прибыль и платёжеспособность» и файл Excel со всеми расчётами эфира.
| Бюджет премиум990 ₽ | |
|---|---|
| Запись эфира доступ 30 дней | |
| Пособие «Бюджет на драйверах: учёт факта, планирование по параметрам, расчёт сценариев» | |
| Полная версия пособия с анализом отклонений, причинами и прогнозом года | |
| Интерактивная модель, пять вкладок дашборд, учёт факта, расчёт плана, схема и анализ отклонений; только тем, кто был онлайн до конца | при досмотре |
| Презентация спикера со всеми схемами и расчётами | |
| Полная интерактивная модель данные в Power Query, анализ отклонений с аналитической запиской, методика прогноза, ответы собственнику | |
| Методичка «17 параметров, которые влияют на чистую прибыль и платёжеспособность» | |
| Файл Excel со всеми расчётами эфира факт, план, план-факт, прогноз на Power Query |
Финансовый директор, 16 лет в профессии
Навык расчёта бюджета на драйверах: составление драйверной модели в Excel с Power Query и нейросетью. Составление параметрической модели: изменяется один параметр, пересчитываются все бюджеты. Составление интерактивной модели и защита бюджета перед собственником.
22 октября, 19:00 МСК. Пособие «Бюджет на драйверах: учёт факта, планирование по параметрам, расчёт сценариев» за регистрацию. В тарифе «Бюджет премиум» запись, презентация, полная версия пособия, полная интерактивная модель, методичка «17 параметров» и файл Excel с расчётами.
Excel · Power QueryКнига расчётовфакт, план, план-факт, прогноз